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藥店并購整合 您消化得了嗎?
瀏覽: 發(fā)布日期:2019-11-13

當下,連鎖藥店由于其市場(chǎng)壓力,政策壓力和成本壓力影響,尤其在現今互聯(lián)網(wǎng)+思潮下,大家紛紛尋求新的出路,連鎖藥店發(fā)展似乎進(jìn)入了新的階段,即并購整合階段,在這個(gè)階段里,其明顯的特點(diǎn)是紛紛收店,無(wú)論是通過(guò)換股收購、部分收購還是全資收購,其過(guò)程都以門(mén)店數量增加,自身股份減速少為表現形式。

那么,連鎖藥店為何喜歡并購整合?其動(dòng)機是什么呢?

動(dòng)機一:規模式并購整合。通過(guò)并購整合來(lái)不斷做大,努力成為區域相對或絕對龍頭老大,從而形成規模效益,以門(mén)店規模向上換取更多的廠(chǎng)商資源,換取廠(chǎng)商的產(chǎn)品資源、價(jià)格資源、渠道資源、利潤資源、共享資源等;向下?lián)Q取更多的市場(chǎng)占有率及會(huì )員群體,當擁有龐大的會(huì )員群體時(shí),就會(huì )形成規模影響口碑,在老百姓消費時(shí)形成第一優(yōu)先選項,從而為連鎖換取更多的客流及利潤。

動(dòng)機二:成就式并購整合。所謂成就式并購整合要么老板為了滿(mǎn)足自己的成就欲望,當自己掌控更多的門(mén)店資源時(shí),在供應商群體中就會(huì )擁有更多的地位,更多的尊重,更多的選擇,更多的話(huà)語(yǔ)權。在同行群體中就會(huì )擁有更多的自尊,更多的鮮花,更多的掌聲。要么為了彰顯其雄厚的財力,當不知不覺(jué)掙錢(qián)后,自己的私欲權欲名欲開(kāi)始膨脹,往往會(huì )忽略大環(huán)境的影響,放大自己的影響,感覺(jué)自己無(wú)所不能,可以掌控更多的門(mén)店,也只有這樣才能彰顯自己的財力,才能證明自己有多強,有多能耐。

動(dòng)機三:投機式并購整合。所謂投機式并購整合就是始終感覺(jué)一家店一定店開(kāi)太慢,一盒一盒賣(mài)藥掙錢(qián)太慢,總想著(zhù)一夜間能做大,然后通過(guò)門(mén)店數量來(lái)爭取投資者青睞,要么上市,要么吸引第三方投資,以此想著(zhù)空手套白狼,圈點(diǎn)真金白銀,從而實(shí)現資本快速增值、增加。

為何多數連鎖藥店并購整合后會(huì )出現消化不良呢?進(jìn)而出現了閃婚后閃離呢?

一是無(wú)法舍去,打不開(kāi)心結。無(wú)論在那種形式的并購整合中,舍得漂亮話(huà)大家都說(shuō)得出,但真正到“割肉”時(shí),往往會(huì )心疼的不行,好說(shuō)不好做。在并購整合中往往會(huì )因為資產(chǎn)估值評估不平衡、放不下難舍的那份利益而出現消化不良,從而在并購整合中磕磕絆絆,進(jìn)而出現閃婚和閃離現象。

二是盲目樂(lè )觀(guān),規劃上消化不良。感覺(jué)自己還算當然大,對于兼并收購整合也就是給點(diǎn)錢(qián)這么簡(jiǎn)單,更多的不去或沒(méi)有意識去考慮,于是,兼并整合前該做什么工作,兼并整合過(guò)程中該做什么工作,該把握什么的尺度和進(jìn)度,兼并整合后該如何做,該考慮什么樣的內外部因素都沒(méi)有去規劃,然后按規劃進(jìn)行逐步實(shí)施。

三是照搬當前,經(jīng)營(yíng)模式上消化不良??偢杏X(jué)自己連鎖藥店有經(jīng)營(yíng)模式,也不管自己的經(jīng)營(yíng)模式是否成熟,是否適合不同區域、不同連鎖的資源匹配度等實(shí)際情況,意識上感覺(jué)自己的那一套所謂的經(jīng)營(yíng)模式適合于所有的連鎖藥店,于是出現消化不良,實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)感覺(jué)力不從心。

四是不屑一顧,文化上消化不良。感覺(jué)企業(yè)文化是務(wù)虛的東西,只有派人盯著(zhù)就行,什么文化不文化的,有錢(qián)就是老大,有規模就是老大,大不了就是做幾個(gè)標語(yǔ),貼幾個(gè)展板就行,從思想上不屑一顧。

五是鞭長(cháng)莫及,管理上消化不良。在進(jìn)行兼并整合時(shí)往往是心血來(lái)潮,絲毫沒(méi)有進(jìn)行有效的準備,兼并整合后應該有什么樣的頂層設計,輸出什么樣的管理模式,派出什么樣的管理團隊,以什么樣的管理手段和管理技術(shù)來(lái)管理或監管原有管理團隊等等,這些都沒(méi)有進(jìn)行有效的準備和規劃,因而,實(shí)際兼并整合后就會(huì )出現鞭長(cháng)莫及,管理上跟不上,出現失控、真空管理等消化不良狀態(tài)。

六是無(wú)人才梯隊,人力資源上消化不良。且不說(shuō)自己原連鎖藥店是否有人才梯隊建設,即使有,未來(lái)要發(fā)展多少店,兼并整合多少店,如何進(jìn)行兼并整合后管理,兼并整合后需要什么樣的崗位,需要什么樣的人才,這些人才從哪里來(lái),有了人才如何孵化,孵化后的人才能否符合未來(lái)要設定的崗位。同時(shí),兼并整合后原有管理團隊如何提升,如何培養和訓練等等,從而形成人力資源上的消化不良。

七是漠視商品線(xiàn),商品上消化不良。兼并整合后首先想的是如何將自己連鎖藥店的優(yōu)勢商品嫁接到被兼并整合的連鎖藥店上,或者按自己的商品線(xiàn)規劃來(lái)規劃被兼并連鎖藥店商品線(xiàn),也不會(huì )更多的去考慮自己商品線(xiàn)在不同區域、不同市場(chǎng)上的適應性,最后出現的問(wèn)題是本想導入的商品線(xiàn)水土不服,不想關(guān)注的商品線(xiàn)滯銷(xiāo)近效,于是乎商品上也出現了消化不良,騎虎難下。

八是超乎想象,成本上消化不良。原本兼并整合是為了降低成本,可如果頂層設計出現問(wèn)題,就會(huì )出現成本上不同程度增長(cháng),這個(gè)增長(cháng)一方面會(huì )由于大連鎖的進(jìn)入而推動(dòng)當地市場(chǎng)房租的暴漲。二方面會(huì )因為管理上不連貫,不協(xié)調而出現管理成本、配送成本、協(xié)調成本、人力成本上增長(cháng)。

并購整合后我們該做什么?不該做什么?

最該做的首先商品協(xié)同效益評估,其次運營(yíng)協(xié)同效益評估,然后管理協(xié)同效益評估,再次資產(chǎn)協(xié)同效益評估,最后財務(wù)協(xié)同效益評估。

最不該做的是只索取不舍去,只評估不預案,只計劃不規劃,只管理不設計,只整合不整心,只并購不并思,只統字號不統行動(dòng)。

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